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合作伙伴式監(jiān)理的工作思路
（柳州市廣廈工程建設監(jiān)理公司 莫紅文）
摘要：監(jiān)理工作的出發(fā)點在于為項目利益增值，這也應成為所有項目參建單位共同的工作導向，基于此考慮，本文提出了合作伙伴式監(jiān)理的概念并對其思想內涵和工作思路作了一般介紹。
關鍵詞：合作伙伴、監(jiān)理工作、內涵
在工程建設中，項目業(yè)主同建設工程服務的提供者包括設計、監(jiān)理、施工等單位之間的關系，一般都有明確的項目合同規(guī)定，這種合同關系使得項目各參建單位包括業(yè)主、設計、監(jiān)理和承包商之間始終處于一種風險劃分清晰、責任分擔明確、相互心存戒心、各自為自己利益而戰(zhàn)的契約關系。比如對設計圖紙中存在的紕漏，監(jiān)理和承包單位強調按圖施工的同時就可能把因設計紕漏而造成的工程損失責任完全推給設計方，而設計單位則會辯解在圖紙會審中，監(jiān)理和施工方為什么不及時發(fā)現(xiàn)和提出圖紙中存在的明顯問題；又比如對工程造價，項目業(yè)主總是先將一個項目的造價盡可能降低以減少各種相關費用，而對于設計、監(jiān)理、承包商等單位，則總是希望項目造價盡可能提高，以便自己能夠獲得更大的收益。這些就是建設項目合同雙方的諸多利益沖突和相互關系不融洽之處。針對此問題，現(xiàn)代項目管理理論提出了可以通過采用合作伙伴式管理的方法予以解決。
1合作伙伴式監(jiān)理的概念提出及其內涵
在現(xiàn)代項目管理理論中，合作伙伴式管理強調必須改善項目參建成員之間的信息溝通，建立健全相互信任和共同合作的思想體系，用嶄新的共擔風險和相互合作的伙伴關系來替代原有的互不信任和利益沖突的對立關系。合作伙伴式管理的核心關鍵詞是共同目標下的合作、團隊、共贏，其獨到的管理理念正日益引起人們的關注，成為當前建設項目管理研究和實踐的重要領域之一。工程監(jiān)理屬于項目管理的范疇，因此，在監(jiān)理工作中完全可以順理成章地引入合作伙伴式管理的優(yōu)越思想和方法，以達到促進工作水平提高和改善工作效果的目的，由此，我們就提出了合作伙伴式監(jiān)理的概念。
1.1合作伙伴式監(jiān)理使監(jiān)理機構與承包商之間形成一種新型的項目合作關系
在項目實施中，監(jiān)理和承包商之間通過努力去理解對方的目標和要求，從而營造一種相互配合、團隊共事的工作氛圍，在及時充分的信息交流和溝通協(xié)商下，使雙方的目標和要求能夠協(xié)調一致并最終順利實現(xiàn)。當然在此過程中，讓業(yè)主充分參與、消除其顧慮、爭取其理解和支持是十分重要的。
1.2合作伙伴式監(jiān)理并不改變監(jiān)理和施工單位之間監(jiān)理與被監(jiān)理的關系
監(jiān)理和施工單位之間監(jiān)理與被監(jiān)理的關系是雙方的一種法律關系，其各自的權利、責任和義務是不能改變的。而合作伙伴式監(jiān)理是通過項目參建各方共同努力、相互配合和積極溝通等方式去開創(chuàng)和造就起來的一種良好和諧的工作關系，這種工作關系是在各方共同創(chuàng)造的合作框架和團隊氛圍下，通過相互信任、相互理解和相互支持，使項目參建成員之間以合作去代替和防止無謂的爭端損耗，促進項目的實施順利進展。
1.3合作伙伴式監(jiān)理是一種基于相互理解和溝通而達到的協(xié)作境界
在工程實踐中，監(jiān)理與施工單位之間因缺乏理解和溝通而引起誤解、對立、排斥和沖突的例子并不少見，雖然監(jiān)理方占有某些理論和原則上的優(yōu)勢，但如果不能使施工方心悅誠服地對監(jiān)理方工作予以配合，那對項目實施本身來說并無什么益處。而通過開展合作伙伴式監(jiān)理，力求能夠創(chuàng)造并建立起各方在項目管理方面的直接而有效的信息溝通，大家就事論事，融洽配合，一切以項目利益為重，使項目實施過程中的決策錯誤、設計變更、質量返工、安全隱患、無謂爭執(zhí)等各種無效或低效活動減少，進而降低各種工程風險，最終達到全面高效實現(xiàn)項目目標的目的。
2合作伙伴式監(jiān)理的意義
2.1有利于業(yè)主、監(jiān)理和施工方達到各自的工作目標
合作伙伴關系是基于信任，為了共同的目標和相互理解對方的期望與價值的一種關系。這種關系要求項目參建各方為了達到自己的具體工作目標，首先要采用各自投入的資源去實現(xiàn)項目管理效果的最優(yōu)化，然后再通過努力實現(xiàn)項目責任分配的合理化去體現(xiàn)自己的工作效果，并更好地實現(xiàn)自己的工作目標。比如對安全施工的監(jiān)督管理，確保施工生產(chǎn)安全，這既是業(yè)主、監(jiān)理和施工三方共同的項目目標，也是各自責任范圍內的工作目標，因此，有關人員如能做到群策群力，共同關注，在榮辱與共的團隊意識而不是事不關己、高高掛起的氛圍中去工作，那就能很好地實現(xiàn)工程項目安全文明施工的目標。
2.2有利于管理工期、提高質量并大大減少項目變更爭議和索賠
合作伙伴關系通過建立互信和全面溝通的體系，使團隊成員之間在項目管理方面的信息交流更為直接、及時、準確和有效，這樣在工程實施過程中一旦出現(xiàn)問題就可以從最基層及時地采取措施加以解決，避免使問題越拖越大，并盡量減少團隊成員之間出現(xiàn)爭議和沖突的機會。比如對影響工程質量的施工技術難題，監(jiān)理方就不應該冷眼旁觀施工單位形單影只地表演，而應從項目的根本利益出發(fā)，本著熱情服務的態(tài)度，在智所能及的情況下熱情地參與其中的技術論證，協(xié)助檢查做好實施前的預控性工作，共同關注實施過程中的每一個細節(jié)，及早發(fā)現(xiàn)并隨時消除各種質量安全隱患，使工程質量形成的全過程始終處于受控狀態(tài)。又如對工期控制，監(jiān)理要堅持“監(jiān)幫結合”的工作原則，對工期延誤事件應與施工方一起及時分析原因，在周全考慮工序安排、合理銜接的基礎上，重新部署方案，確保施工有條不紊地按計劃如期完工，不致于到施工后期陷入混亂。
2.3全面提高項目參建各方的工作滿意度
合作伙伴式監(jiān)理由于在信息溝通、決策制定、爭端解決、團隊合作等諸多方面能夠發(fā)揮巨大的積極促進作用，使項目參建各方成員能在一個相對融洽和諧的環(huán)境下工作，這必將全面改善工作效果，提高各方對自己和對方的工作滿意度，全面促進項目目標的順利實現(xiàn)。
2.4對工程監(jiān)理的準確定位和監(jiān)理理論的發(fā)展會產(chǎn)生一定的積極影響
不可否認，作為工程建設管理體制的一項重大改革，我國推行的建設工程監(jiān)理制度在工程項目建設中發(fā)揮了巨大的作用，取得了令人矚目的成就。但監(jiān)理市場的魚龍混雜，部分監(jiān)理人員的無所適從，業(yè)主對監(jiān)理作用的懷疑與期望的落差，純粹壓價競爭承攬監(jiān)理業(yè)務所導致的惡性循環(huán)，社會對監(jiān)理責任認識上的多義和隨意等等，這些都表明工程監(jiān)理目前在我國仍處于探索和不成熟的發(fā)展階段，人們對工程監(jiān)理的定位、作用及其發(fā)展方向等并沒有形成一致認同的看法。合作伙伴式監(jiān)理概念是借鑒項目管理的最新理論而提出的，與目前過于強調獨立和消極被動的監(jiān)理方式相比，合作伙伴式監(jiān)理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處，監(jiān)理工作的根本出發(fā)點應該是為項目利益增值，因為監(jiān)理畢竟不是執(zhí)法者，也不是政府職能部門。
3合作伙伴式監(jiān)理工作的開展
合作伙伴式監(jiān)理工作有兩個核心過程，其一是建立業(yè)主、監(jiān)理、施工三方合作伙伴式的團隊關系；其二是按照事先協(xié)商擬定的方式和規(guī)程去開展具體工作。
3.1合作伙伴團隊關系的建立
監(jiān)理方作為主要倡導者，應利用第一次工地會議向業(yè)主和施工方充分灌輸為共同的項目目標合作共事的思想和理念，使各方成員對合作伙伴的概念在心理上形成比較一致的認同感，從而為項目團隊關系的真正建立和今后工作的開展奠定基礎。
3.2合作伙伴團隊的構成
首先應由業(yè)主代表、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理等擁有決策權力和一定管理能力的關鍵人物組成團隊領導層。對項目管理工作而言，合作伙伴關系必須得到這個團隊領導層的共同認可和同意并身體力行。其次由合作各方的專業(yè)人員包括業(yè)主方的工作人員、監(jiān)理機構的專業(yè)監(jiān)理工程師、施工方的技術總工、質檢員、安全員等組成團隊的工作實施層，以便他們能夠在項目實施中相互溝通、配合協(xié)作、全面開展工程管理的各項業(yè)務活動。
3.3制定溝通方式與規(guī)程
首先，規(guī)定溝通方法與程序。溝通的方法主要有書面溝通、會議溝通和口頭直接溝通三種，對這三種溝通方法和程序要在第一次工地會議上作出具體的規(guī)定，如書面溝通中各種報告報表的格式與信息內容、溝通的頻率、溝通的渠道和信息反饋的要求等。
其次，規(guī)定有關索要信息要求的方法與程序。這包括各種正式和非正式的信息，如項目管理文檔、報表、工作日志等。對索要信息的要求必須規(guī)定出應該按什么樣的格式和程序填報、遞交和提供，如混凝土試塊報告的提供必須做到及時、齊全和有效，原材料進場質保資料則應完整填注有關信息并加蓋供應商、使用單位紅章等。
第三，對工程信息的文檔化和信息的共享交流作出規(guī)定。隨著計算機管理信息系統(tǒng)和通訊網(wǎng)絡的不斷普及，如何分享交流工程信息對項目管理工作開展所產(chǎn)生的影響越來越重要。因此，必須具體要求項目參建各方對自己日常工作的信息如何開展文檔化管理、如何填報有關報表、如何傳遞共享信息、需辦理那些具體的手續(xù)等等。
3.4明確項目實施過程中的糾紛解決方法
主要通過規(guī)范團隊成員的日常工作行為，防止和化解團隊成員之間的工作糾紛和沖突，從而避免由于糾紛和沖突所帶來的各種有損于項目根本利益的爭端和額外消耗。具體內容包括：項目參建設各方成員有責任努力以合作的精神和協(xié)商的方式去面對各種工程管理方面的糾紛，并以高度負責的工作態(tài)度積極采取直接、快速、有效的措施加以解決；要充分考慮各方的共同利益，努力尋求“雙贏”或“多贏”的解決方案。比如在施工現(xiàn)場，監(jiān)理工程師對承包商的某些違約行為如違規(guī)操作或使用不合格材料施工等進行處罰是一件很慎重而又難免的事情，遇到這種情況，監(jiān)理工程師除了立即給予制止并向施工人員闡明利害關系外，還應該考慮自己的處罰意見是否屬于監(jiān)理權限以內，根據(jù)合同要求，自己應該怎么做等。對于施工承包合同中的處罰條款，監(jiān)理工程師應該十分熟悉，這樣當他簽署一份指令時便不會出現(xiàn)錯誤，給工作造成被動。在發(fā)現(xiàn)缺陷并需要采取措施時，監(jiān)理工程師必須立即通知施工方，力求使承包商對監(jiān)理方的工作心服口服并主動配合進行工作整改。
參考文獻：戚安邦，孫賢偉，《建設項目全過程造價管理理論與方法》，天津人民出版社，2004年12月
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